De zin en onzin van de pursuit of KPI's

We kunnen vandaag bijna alles meten. Omzet, marge, doorlooptijd, bezettingsgraad, klanttevredenheid, aantal calls, tickets, rapporten, conversies, clicks. Moderne software maakt van zowat elk proces een dashboard.

Maar daar ontstaat een vreemde paradox: hoe meer we kunnen meten, hoe gemakkelijker we vergeten wat we eigenlijk proberen te bereiken. En precies daar gaat het vaak mis met KPI's.

Niet elk cijfer is een KPI

Een metriek vertelt je iets over je organisatie. Een KPI vertelt je iets over de vooruitgang naar een resultaat dat je belangrijk vindt.

Dat verschil lijkt klein, maar is fundamenteel.

Het aantal afgewerkte dossiers kan een metriek zijn. Als je strategische doelstelling is om dossiers sneller af te handelen, kan doorlooptijd een KPI worden. En als snelheid ten koste kan gaan van kwaliteit, heb je daarnaast misschien een indicator nodig voor fouten of klanttevredenheid.

Een KPI bestaat dus nooit echt op zichzelf. Zonder doel en context is het gewoon een cijfer.

Dat idee zat ook achter de Balanced Scorecard die Robert Kaplan en David Norton in 1992 introduceerden. Hun kritiek was net dat organisaties te sterk naar financiële resultaten keken. Die vertellen vooral wat er al gebeurd is. Zij wilden financiële resultaten combineren met indicatoren rond klanten, interne processen en het vermogen van een organisatie om te leren en verbeteren.

Het oorspronkelijke idee was dus niet: zoek één cijfer en stuur iedereen erop.

Integendeel: bekijk prestaties vanuit verschillende perspectieven, omdat geen enkel cijfer het volledige verhaal vertelt.

Het probleem begint wanneer het cijfer het doel wordt

Stel dat een medewerker jaarlijks een bepaald aantal rapporten moet opleveren. Aan het einde van het jaar staat zijn KPI rood. Hij heeft zijn target niet gehaald. Op papier is de conclusie eenvoudig: onvoldoende gepresteerd. Tot zijn teamlead context toevoegt. Die medewerker wordt voortdurend ingeschakeld wanneer andere teams of vestigingen problemen hebben. Hij lost uitzonderingen op, helpt collega's en blust branden waarvoor nergens een teller bestaat. Het cijfer is niet fout. Hij hééft minder rapporten gemaakt.

De fout ontstaat wanneer we daaruit concluderen dat hij minder waarde heeft gecreëerd.

En erger: als we hem volgend jaar uitsluitend op dat cijfer afrekenen, weten we vrij goed wat er zal gebeuren. Hij zal minder branden blussen en meer rapporten maken. De KPI wordt groen. De organisatie presteert slechter.

Dat effect is verrassend goed onderzocht

Een bekende formulering van Goodhart's law vat het mooi samen:

Wanneer een maatstaf een doel wordt, houdt ze op een goede maatstaf te zijn.

Het betekent niet dat targets altijd slecht zijn. Het betekent dat mensen hun gedrag aanpassen aan de manier waarop ze beoordeeld worden.

Donald Campbell beschreef een gelijkaardig effect: hoe belangrijker een kwantitatieve indicator wordt voor beslissingen, hoe groter de druk wordt om die indicator te beïnvloeden, en hoe groter het risico dat het onderliggende proces vervormt.

Holmström en Milgrom voegden daar in 1991 nog een belangrijk inzicht aan toe. Mensen hebben meestal meerdere verantwoordelijkheden, terwijl sommige daarvan veel eenvoudiger meetbaar zijn dan andere. Sterke incentives op het meetbare werk kunnen daardoor aandacht wegtrekken van werk dat minstens even waardevol is, maar moeilijker in een dashboard past.

En dan is er nog surrogation. Dat ontstaat wanneer de indicator langzaam de plaats inneemt van het doel dat hij moest vertegenwoordigen. We willen bijvoorbeeld betere klantenservice. We kiezen gemiddelde afhandeltijd als indicator. Na verloop van tijd wordt de discussie niet meer: hoe helpen we klanten beter? Ze wordt: hoe krijgen we de afhandeltijd naar beneden?

Onderzoek toont dat managers inderdaad performance measures kunnen gaan behandelen alsof ze de strategie zelf zijn. Dat effect kan sterker worden wanneer verloning rechtstreeks aan één maatstaf wordt gekoppeld.

Dus moeten we stoppen met KPI's?

Helemaal niet. Het probleem is niet dat we meten. Het probleem ontstaat wanneer we meten verwarren met begrijpen. Een goed dashboard heeft daarom niet zoveel mogelijk KPI's nodig, maar zo weinig mogelijk indicatoren die samen voldoende vertellen om goede beslissingen te nemen.

Daarbij helpen een paar eenvoudige principes.

Begin bij het doel, niet bij de data.
Vraag eerst wat je probeert te bereiken en pas daarna welk cijfer daar iets zinvols over vertelt.

Combineer resultaat- en voorlopende indicatoren.
Omzet vertelt je wat gebeurd is. Pipeline, gebruik of klantgedrag kunnen iets vertellen over wat eraan komt. Beide hebben waarde, maar voor een ander doel.

Meet ook de tegenkracht.
Stuur je op snelheid, bewaak dan kwaliteit. Stuur je op volume, kijk dan ook naar waarde. Daarmee maak je de afweging zichtbaar die anders verborgen blijft.

Vraag wat er gebeurt als iemand het cijfer probeert te maximaliseren.
Als de eenvoudigste manier om een KPI te halen slecht is voor de klant, collega's of organisatie, heb je een incentiveprobleem ontworpen.

Laat ruimte voor context.
Niet alles wat waarde creëert is eenvoudig meetbaar. Een dashboard kan een gesprek informeren. Het kan het gesprek niet vervangen.

Misschien is dát de belangrijkste KPI-vraag

Software geeft organisaties steeds meer data. AI zal die hoeveelheid alleen maar vergroten. De technische uitdaging is daardoor steeds minder: kunnen we dit meten? Vrijwel altijd wel.

De strategische uitdaging is:

Als dit cijfer verandert, wat vertelt het ons dan werkelijk over wat we proberen te bereiken?

En wanneer een KPI rood staat, is daarom misschien niet de eerste vraag wie er verantwoordelijk is.

De betere vraag is:

Wat ziet dit cijfer niet?